Nach dem systemischen Strategieansatz haben Menschen und Unternehmen immer eine Strategie und diese wirkt immer, ... über den konkreten Vollzug des tagtäglichen Geschäfts. Meist unausgesprochen, unreflektiert, oft auch in geteilten Überzeugungen über das Wesen des Marktes, des Kunden, des Wettbewerbs. Warum dann überhaupt über Strategie nachdenken? Der große Erfinder Louis Pasteur hat es auf den Punkt gebracht: „Der Zufall begünstigt den vorbereiteten Geist.“
Eine Strategie haben heißt nicht per se, die richtige Strategie haben. Systemische Strategieentwicklung heißt, der zufälligen Strategie-
entstehung über den Alltagsvollzug einen bewusst geplanten und gesteuerten Reflexionsprozess zur Seite zu stellen. Systemische Strategieentwicklung ist damit ein sozialer Prozess, ein Prozess, der die Kreativität und Energie aller Mitarbeiter auf das gemeinsame Unternehmensziel ausrichtet.
Die Rolle des Strategieberaters in diesem Ansatz ist die Rolle des Prozess-Designers, der Distanz zum Alltag schafft und mit analytischer Kompetenz beim Aufspüren von neuen Innovationspotenzialen Unterstützung leistet:
- Analyse des bestehenden Geschäftsmodells
- Aufzeigen der Innovationspotentiale
- Vorschläge zur pragmatischen Nutzung der Potentiale
Der Vorteil dieses Ansatzes ist, dass alle Einflussfaktoren auf den Prüfstand kommen. Die Vielfalt der Perspektiven ermöglicht, scheinbar Vertrautes auseinander zu nehmen und neu zusammen zu setzen.
Das hohe Tempo des technischen und ökonomischen Wandels erfordert ein immer schnelleres Anpassen der strategischen Leitplanken. Nachhaltiger Unternehmenserfolg in einer sich immer schneller wandelnden Umwelt erfordert die strategisch lernende Organisation. Besonderes Augenmerk wird deshalb dem Aufbau von strategischer Eigenkompetenz gewidmet.
Sprechen Sie mit uns, wie Sie einen systemischen Strategieentwicklungs-Prozess für Ihren Verlag Maßschneidern und ihre originären Stärken im Medienwandel am effektivsten einsetzen können.
Erfolgreiche Geschäftsmodelle verlieren Ihre Kraft, wenn sich die Umwelt nachhaltig strukturell verändert. Strategieentwicklung heißt deshalb zu allererst: Selbstverständliches zu hinterfragen, Perspektiven zu wechseln, Standpunkte zu verändern, die Welt mit anderen Augen sehen, sich selbst immer wieder neu zu erfinden. Fragen Sie:
- Wofür steht Ihr Verlag heute?
- Was ist unser Ziel?
- Was ist unser Markt?
- Wer ist unsere Zielgruppe?
- Was ist unser verlegerischer Auftrag?
- Wo sind wir heute die Besten?
- Wodurch erfüllt unser Produkt heute seine originäre Kraft?
- Worin liegt heute unsere zentrale Wertschöpfung?
- Wodurch unterscheiden wir uns vom Wettbewerb?
- Wie schaffen wir Nutzen, die unsere Kunden begeistern?
Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, fragen Sie Ihre Kunden, ihre Autoren, Lieferanten und fragen Sie auch Ihre (noch) Nicht-Kunden. Fragen Sie offen und unvoreingenommen. Sie werden überrascht sein, wie viel Neues Sie erfahren.
Zeit und Ressourcen eines Unternehmens sind immer begrenzt. Eine klare und allen Mitarbeitern bekannte strategische Zielformulierung begrenzt den Suchraum für Innovationen. Dadurch wird es möglich, mit begrenzten Zeit- und Ressourcenbudgets ein zielorientiertes und effizientes Innovationsmanagement aufzubauen.
Wofür steht Ihr Verlag morgen? Innovation heißt: Abrücken, Umdenken, mit anderen Augen sehen, neue Wege gehen.Es gibt keine Denkverbote. Der Kreativitätsforscher David Perkins sagt: „Der Mensch läuft Gefahr bei Denkproblemen einen falschen Weg einzuschlagen, weil er althergebrachten Vorstellungen folgt, ... die er für selbstverständlich hält und nicht mehr hinterfragt.“
Werfen Sie deshalb stets einen Blick über den Tellerrand der eigenen Branche. Die Mediengattungsgrenzen von Heute sind Morgen Vergangenheit. Arbeiten Sie mit gedanklichen Zeitreisen und bewerten Sie das Nutzenpotenzial von Technologiesprüngen für die Informationsprozesse ihrer Kunden. Lernen Sie von Google & Co. und schauen Sie nicht nur auf ihre heutigen Wettbewerber. Fragen Sie:
- Worin wollen wir die Besten sein?
- Wodurch wollen wir wir neue Kunden-Werte schaffen?
- Welche Faktoren entscheiden über den Wettbewerb Morgen?
- Wie erreichen wir wieder neue Unterscheidungskraft?
- Wie erreichen wir wieder neues Wachstum?
- Wie reagieren wir auf neue Technologien?
- Wie erhöhen wir auf Dauer unsere Innovationskraft?
Denken Sie nicht produktfokussiert, sondern nutzenorientiert. Sie werden überrascht sein, wie viel Neues sie plötzlich sehen.
Innovative Produktideen sind aber noch keine Innovationen, die zu neuen Marktanteilen und Umsätzen führen. Sie sind einfach nur Ideen oder Pläne. Wirklich neue Produkte und Prozesse erfordern zuerst die Veränderung oder Ablösung des status quo. Hierfür ist stets eine zusätzliche Veränderungs-Energie erforderlich.
Wie erreichen wir nachhaltige Veränderungen? Wie gelingt uns die kontinuierliche Weiterentwicklung unserer Verlags-Prozesse und -Strukturen. Wie finden wir neuen Konsens bezüglich neuer Ziele, neuer Aufgaben und neuer Rollen?
Ein soziales System kann sich nur durch sich selbst verändern. Gehen Sie Veränderungen deshalb prozess- und zielorientiert und ergebnis-offen an.
Die Sozialanthropologie sagt: Alle Menschen sind Leistungssucher, wollen Planen, Machen und ihr Werk anschauen, alle Menschen sind motiviert. Machen Sie deshalb aus Betroffenen Beteiligte. Lassen Sie ihre Mitarbeiter die Zukunft aktiv mit gestalten und mit verantworten.
Strategien müssen top-down geführt und entschieden werden. Sie müssen aber nicht top-down geplant werden. Systemische Strategieentwicklung bezieht die Vielfalt und den Ideenreichtum der Mitarbeiter von Anfang an mit ein. Damit erübrigt sich der nachfolgende Prozess des Informierens, Überzeugens und Motivierens. Bei einer selbst entwickelten Strategie ist die Veränderungs-Energie und die Motivation zur Veränderung bereits mit eingebaut.
Strategieentwicklung, Innovationsentwicklung und Veränderungs-Management können in einem systemischen Modell nicht voneinander getrennt werden. Sie bedingen sich wechselseitig und entwickeln sich iterativ. Aus der Unternehmens-Zielsetzung ergibt sich der Ideenselektionsrahmen für Innovationen und aus diesem ergibt sich die Veränderungskraft für den organisatorischen Wandel.
Letztlich geht es darum, das für die aktuelle und die zukünftig erwartete Marktsituation Richtige richtig zu tun.
