„Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg“, sagt ein chinesisches Sprichwort. Dieser Gedanke zielt unmittelbar ins Herz jeder Strategie. Ob Chance oder Risiko, Stärke oder Schwäche, alles ist relativ, erst die eindeutige und klare Zielformulierung schafft eine planbare Perspektive.
Strategieentwicklung impliziert die Frage nach der eigenen Verlagsidentität. Was ist unser Markt? Wer ist unsere Zielgruppe? Was ist unser verlegerischer Auftrag? Je klarer solche Fragen beantwortet werden, desto einfacher ist es, neue Marktchancen zu erkennen.
Digitalisierung und Internet verändern heute unsere Geschäfts- und Informations-Prozesse tiefgreifend und führen schleichend zum Auflösen traditioneller Markt- und Mediengattungsgrenzen. Dies bleibt nicht ohne strukturelle Folgen für die Zukunftssicherung.
Dem rechtzeitigen Erkennen der verlegerischen Potenziale disruptiv wirkender Technologiesprünge kommt eine neue Schlüsselrolle zu. Der kritische Erfolgsfaktor hierbei ist, die technologischen Veränderungen aus der Perspektive des Kunden zu sehen. Die digitale Technologie verändert die Geschäfts- und Informations-Prozesse des Kunden und eröffnet neue Chancen für neue verlegerische Konzepte, aber auch neue Risiken für die aktuellen Geschäftsmodelle.
Entwicklungsmaßstab ist allein das neue Nutzenpotenzial für den Kunden und nicht die Evolution des aktuellen Produktportfolios. Das Nutzenpotenzial der Zielgruppe bestimmt die Marktsegmentierung, das Produktkonzept und das Geschäftsmodell.
Sprechen sie mit uns, wie Sie frische Ideen und Methoden von Außen aktivieren können.
Das größte Hindernis auf dem Weg zu neuen Ideen sind unsere impliziten Annahmen und Überzeugungen über den Markt, den Wettbewerb, über die eigenen Stärken und Schwächen, kurzum unsere heute wirkende Strategie. Unser Bild vom Markt bestimmt und begrenzt, was wir wahrnehmen oder ausblenden, sagt die Wahrnehmungs-
psychologie.
„Der Mensch läuft Gefahr bei Denkprozessen einen falschen Weg einzuschlagen, weil er althergebrachten Vorstellungen folgt, die er für selbstverständlich hält und daher nicht hinterfragt.“, sagt Innovationsforscher David Perkins.
Doch es gibt eine Vielzahl von Methoden, das eigene Bild zu erweitern und der „Perfektionsfalle“ des „noch mehr und noch besser vom Gleichen“ zu entgehen.
Die erste Frage lautet: Möchte ich ein bestehendes Produkt weiter verbessern oder möchte ich etwas Neues entwickeln. Die zweite Frage lautet: Wo suche ich nach neuen Ideen? Hier kann uns nochmals ein Gedanke David Perkins helfen: „Manchmal suchen wir energisch nach einer Lösung, jedoch innerhalb eines begrenzten Raumes, in dem sie nicht zu finden ist.“
Loslassen, Abrücken, Umdenken sind die Garanten für den erfolgreichen Neubau oder die Renovierung unserer Produkt- und Geschäftsmodelle mit den originären Möglichkeiten aller Medien: Print, Internet, Mobile oder deren crossmedialer Verbindung.
Unser Innovationspotenzial-Check analysiert ihr bestehendes Geschäftsmodell auf neue Innovationspotenziale und zeigt strukturiert neue Chancen und Geschäftsmöglichkeiten auf. Die ideale Ausgangsbasis für neue strategische Entscheidungen.
Die Lebensdauer von Produkten ist endlich. Dies gilt auch für periodische Produkte wie Zeitschriften. Gerade diese sind aufgrund ihrer offenen und vernetzenden Inhalte vom digitalen Medienwandel besonders tiefgreifend betroffen.
Die erfolgskritische Frage ist: Wann ist es Zeit für ein Redesign, einen Relaunch oder für eine komplette Neuentwicklung. Eine ungeschönte Zahlenanalyse im Rahmen einer Portfolioanalyse schafft Klarheit.
Der Managementguru Tom Peters bringt den Standardfehler auf den Punkt: „Das Denken vom Ausgangspunkt verhindert Ihren Erfolg“. Die Angst vor einem „Neubau“ ist weit verbreitet, weshalb häufig mit kleinem Budget kleine Änderungen vorgenommen werden. Dies kann genau der richtige Weg sein, wenn denn diese signifikant waren und eine große Wirkung erzielen. Meist jedoch beschränken sich die Änderungen auf die Optik und ein kleines redaktionelles Facelifting mit nicht messbaren Wirkungen.
Die systemische Innovationsentwicklung richtet ihren Blick zunächst weg vom Produkt und hin zum Kunden. Der Relaunchmanager setzt sich auf den Arbeitsplatz des Kunden und erstellt zusammen mit diesem aus dessen Alltags- und Informationsprozess-Perspektive, ein neues Lastenheft, losgelöst vom bestehenden Produkt. Damit wird schnell klar, welche Bestandteile des bisherigen Produktkonzeptes weiter richtig sind, welche renoviert werden können und welche vollständig neu gebaut werden müssen.
Doch auch dieses Beispiel zeigt unmittelbar: Ohne eine glasklare Kunden- und Zielgruppendefinition kann der Prozess nicht gelingen. Ein systemischer Relaunchprozess startet daher stets mit der Zielgruppenklärung.
Geschäftsmodelle ändern sich, radikal, sagen viele. Wir nicht. Wir sehen die Chancen. Wie nie zuvor können Sie mit kreativem Entrepreneurship als erster neue Märkte besetzen, neue Spielregeln schaffen oder neue Märkte definieren.
Geschäftsmodell und Produktmodell müssen einfach nur einander entsprechen und sich gegenseitig verstärken. Auch die traditionellen Medien- und Produktgattungen haben sich parallel zu ihren (immanenten) Geschäftsmodellen entwickelt.
Das einfache digitale Kopieren der (unveränderten) Printgattungen ins Internet schuf noch nicht den disruptiven höheren verlegerischen Mehrwert, den das Internet grundsätzlich ermöglicht. Dies ist heute allgemein akzeptiert. Dies gilt ebenso für die Geschäftsmodelle. Auch im Internet müssen sich Produktkonzept und Geschäftsmodell entsprechen.
So wenig wie es das einzig richtige Produktkonzept gibt, gibt es das einzig richtige Geschäftsmodell. Die Diskussion hierüber ist müßig. Das passende Geschäftsmodell zum neuen Produktkonzept auszuwählen allerdings nicht.
Wie beim Relaunchprozess liegt der Schlüssel für die Lösung beim Kunden. Produktmodell und Geschäftsmodell müssen gemeinsam gestaltet werden, damit sie sich wie zwei Seiten einer Münze ergänzen.
Innovation? ... drei Probleme in der Praxis:
- „Wir haben keine Ideen, uns fällt nichts neues ein.“
- „Ideen haben wir genug, aber welche sollen wir auswählen?“
- „Wir haben jede Menge Ideen, aber irgendwie schaffen wir es nie auf den Markt.“
Kommen Ihnen diese Probleme bekannt vor? Es ist unmittelbar einsichtig, dass in der Praxis immer alle drei Probleme gelöst werden müssen, damit innovative Produkte zu neuen Erlösen führen können.
Innovationen erfolgen nicht aus versehen. Sie können Schritt für Schritt entwickelt werden. Für neue Produkte und Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und Prozesse.
Der entscheidende Punkt ist: Es gelingt nicht nebenbei, neben dem Tagesgeschäft. Es gelingt aber auch nicht durch singuläre Projektarbeit, losgelöst vom Tagesgeschäft. Der Innovationsprozess selbst muss Tagesgeschäft werden. Und er muss geführt und gesteuert werden, wie die operative Steuerung des bestehenden Geschäfts.
Wirksames Innovations-Management erfordert ein Führungssystem, das die Bereitschaft zu Neuem und Veränderungen fördert. Es wird unmittelbar geprägt vom Verhalten der Führungsspitze und der Unternehmenskultur. Es muss vorgelebt werden und kann nicht verordnet werden.
Sprechen Sie mit uns, wie sie die Innovationskraft ihres Verlags oder Geschäftsfelds durch Einführung eines systematischen Innovationsprozesses nachhaltig steigern können.
Die Einführung eines CMS ersetzt keine Internetstrategie, ebenso wenig wie z.B. die Einführung eines News-Rooms. Beides sind Prozess-Werkzeuge zur Umsetzung einer Strategie.
Digitalisierung und Internet verändern die Geschäftsprozesse unserer Kunden, aber auch unsere eigenen verlagsinternen Prozesse, bei Autoren und Redakteuren, im Lektorat, im Marketing, in der technischen Produktion bis hin zur Logistik. Daher ist die Frage nach neuen Qualitäts- und Effizienzvorteilen über die gesamte Prozesskette des Unternehmens regelmäßig zu stellen, um alle Optionen und Chancen für neue strategische Wettbewerbsvorteile zu erkennen.
Strategische Wettbewerbsvorteile können nicht nur im „besseren“ Produkt oder Vertrieb liegen. Sie können auch in den „besseren“ Prozessen liegen. Die Effektivität der Strategie und die Effizienz der operativen Umsetzungsprozesse sind die Leitplanken auf dem Weg des digitalen Medienwandels.
Die Wertkettenanalyse hilft bei der Konzentration der Ressourcen auf jene Schwerpunkte, die für den Kunden auf Dauer besonders wichtig sind und bei denen ihr Verlag seine originären Stärken am besten einsetzen kann.
Eine Strategie auf dem Papier wirkt nicht. Strategien wirken nur im täglichen Handeln der Mitarbeiter. Die Strategie für Morgen beginnt deshalb immer bei den Mitarbeitern von Heute.
Neue Strategien werden häufig top-down entwickelt und anschließend den betroffenen Mitarbeitern zur Einführung und Umsetzung übergeben. Die Vorteile und Nachteile dieses Vorgehens sind in Wissenschaft und Praxis ausführlich beschrieben.
Ein systemischer Strategieentwicklungsprozess geht von einer bottom-up Entwicklung aus, geht davon aus, dass Mitarbeiter und operative Führungskräfte das eigene Marktsegment am besten weiter-entwickeln können, wenn sie lernen, ihre Kunden zutiefst zu verstehen und Märkte, Wettbewerber sowie eigene Fähigkeiten richtig einzuschätzen. Damit entfällt das zeitraubende „Nachbearbeiten“ aufgrund des „Not-invented-here-Syndroms“. Hierin äußert sich das immanente Bedürfnis des Menschen nach eigener Mitgestaltung und Profilierung.
Wenn Sie aus Betroffenen Beteiligte machen, entsteht gleichzeitig die notwenige zusätzliche Veränderungsenergie, die erforderlich ist, Prozesse und Strukturen zu verändern oder neu einzuführen.
Aufgrund des hohen technologischen Innovationstempos müssen Verlage künftig eine deutlich höhere Eigenkompetenz zur permanenten Veränderung aufbauen. Dies gelingt mit den Konzepten der (strategisch) Lernenden Organisation am besten, getreu dem Motto: Nichts ist beständiger als der Wandel.
Sprechen Sie mit uns, wie wir einen Veränderungs-Prozess für Ihre spezielle Situation anlegen würden.
Aufspüren von Innovationspotenzialen - Schneller erkennen, was wirklich zählt.
Systemische Strategie- und Innovationsentwicklung geht davon aus, dass neues Wissen durch die Vernetzung, Kombination und Re-Kombination von bereits vorhandenem Wissen entsteht.
Der 360°-Workshop-Ansatz stellt sicher, dass alle Einflussfaktoren des Geschäftsmodells auf den Prüfstand kommen. Damit stellen wir sicher, dass Chancen und Bedrohungen für das eigene Geschäftsfeld schnell und systematisch aufgedeckt werden.
- Analyse des bestehenden Geschäftsmodells
- Aufzeigen der Innovationspotentiale
- Vorschlag pragmatischer Wege zur Nutzung der Potentiale
Mit dieser Leistung stellen Sie sicher, dass verborgene Potenziale und Chancen, aber auch Schwachstellen und Bedrohungen für das eigene Markt- und Geschäftsfeld, rasch und systematisch aufgedeckt werden.
Sprechen Sie mit uns, wie wir für Sie einen 360°-Workshop Maßschneidern können.
Die Zukunft wird ungewisser. Das hohe Veränderungstempo in den Umwelten von Verlagen und Medienhäusern, die drastisch gestiegene Komplexität der digital vernetzten und crossmedialen Märkte, verringern Berechenbarkeit und Vorausplanbarkeit künftiger Entwicklungen.
Die vergangen Jahrzehnte waren geprägt von der kontinuierlichen Optimierung körperlicher, abgeschlossener Produkte. Das bessere singuläre Produkt war dominierender Wettbewerbstreiber. Der technologisch getriebene Medienwandel führt heute zu neuartigen Herausforderungen für die nachhaltige Zukunftsplanung.
Die klassische Strategieentwicklung war zeitlich punktuell, projektbasiert und expertengetrieben. Sie war erfolgreich in Märkten, die sich über Jahre strukturell nicht veränderten. Strategieerfolg in hochdynamischen Märkten erfordert die Wiedereinführung des „Unternehmerischen“ in die Strategieentwicklung.
Der systemische Strategieansatz ist ergebnis-offen. Er ist ein kontinuierlich ablaufender (Anpassungs-) Prozess, dessen Stärken mit der Vielfalt der Perspektiven steigen. Er ist ein genuin sozialer Führungs-Prozess, der im Prozess des Entscheidens Ungewissheit in Gewissheit verwandelt.
Systemische Strategieentwicklung startet nicht anlassbezogen, z.B. weil Verkäufe oder Abos sich nachhaltig rückläufig entwickeln, sondern voraus-schauend. Sie beginnt lange bevor eine „Krise“ entstanden ist. Sie ist eine kontinuierliche Linien- und Führungsaufgabe, denn führen ist immer strategisch führen. Dennoch muss sie getrennt vom operativen Tagesgeschäft geführt werden. Die Prozesse von Heute fehlerfrei abzuwickeln und die Prozesse von Morgen zu designen, können nicht in einem Prozess erfolgen.
Sprechen Sie mit uns, wie wir für Ihr Unternehmen einen kontinuierlich wirkenden Strategieentwicklungsprozess Maßschneidern können.
